本系列取材自真實經歷，人物、場景、對話與時間順序經過合成與小說化處理。文中假設案例與示意數字用於說明觀念。

周委員在管理室問起包裹登記設備的使用情況，師父依紀錄說明最近有沒有再出現卡住，以及夜班是否還需要補登。周委員聽完，說之後比較維護方案時，會把這些一起看。

我等他離開，問師父另一種花錢的人：「假設一間公司已經能賺錢，員工也領得到薪水，為什麼創投還可能不想投？」

師父說，先看投資人希望這筆錢帶來什麼結果。公司能穩定經營，和某個創投基金期待的成長與回報，未必是相同的條件。

創投在看一筆資金能支持多大的成長

師父拿服務一群穩定客戶，每年有盈餘，創辦人也滿意目前規模的軟體公司來舉例。

如果想接受創投，對方就可能繼續問：市場還有多大、怎麼接觸更多客戶、收入增加是否需要同比例增加人力，以及投入資金以後會發生什麼變化。

我說：「你已經能賺，還要一直問能不能變更大？」

師父回答，這和資金的目的有關。創投承擔高不確定，希望持股未來有足夠的增值空間；如果公司想維持目前的獲利與生活方式，可能需要不同的資金安排，或者根本不需要外部投資。

Paul Graham 在〈Startup = Growth〉裡，將快速成長放在他理解新創的核心，也用這個角度解釋創投和公司的關係。

我問師父：「所以一間賺錢的公司，也可能不是某個基金要找的？」

師父說是。投資方的規模、領域、階段和時間安排也不同，不能把某一位投資人的拒絕，直接翻譯成這間公司沒有價值。

尤其是 AI 出來後，一人公司開始愈來愈流行。有可能創辦人本身就能完成大部分工作，對外部資金的需求降低，但是這間公司還是很有價值的，只是對創投的吸引力可能不同。

成長故事要接得上產品和交付

我追問：「那簡報把市場講大一點，不就比較有機會？」

師父說，還要讓對方知道自己能接觸到哪一群客戶。把整個產業的支出加起來，只能提供背景；從哪個需求開始、為什麼客戶會採用、怎麼把生意做出去，才是團隊需要說明的事情。

他沿用 AI 客服草稿工具的例子。如果目前只服務某種特殊流程，想擴展到更多公司，就得確認產品哪些部分可以共用、哪些需要重新開發，以及銷售和導入要增加多少投入。

我問：「那營收有成長，總是好消息吧？」

師父回答，要一起看怎麼來的。靠大量一次性客製增加營收，和同一套產品被更多相似客戶使用，對團隊接下來的工作要求不同。兩種收入都是真實生意，但對想支持規模擴張的投資方而言，需要理解不同的成本和限制。

他也提醒，不能為了讓成長看起來快，就把試用意向當訂單，或把一次性交付費全部當成持續訂閱。數字的口徑要說清楚，否則後續創投在做盡責調查時，很快就會對不起來。

接受投資以前，先看雙方想經營哪種公司

我問師父：「你們後來有拿到 VC 投資，那不就得接受對方的想法？」

師父說，接受資金會帶來約定和期待，但應該在合作前理解，並且確認與團隊方向是否相符。不能只看拿到多少錢，其他事情都等簽完以後再談。

如果創辦人想慢慢經營少數客戶，投資方卻期待快速擴張，就需要認真討論。差異不一定表示誰不好，但會影響招人、產品、資金使用和後續決定。與其每次都在執行時吵，不如先把方向和權利條件說清楚。

我追問：「那不拿創投，就比較自由？」

師父回答，也有其他限制。靠客戶收入，需要考慮收款速度和服務責任；用自己的資金，就得承擔可投入範圍。每條路都需要資源，重點是選擇自己理解、也願意負責的方式。

他接著說，創投的支持可以讓團隊更早投入原本負擔不起的工作，但資金不是替市場需求作保。客戶會不會用、團隊做不做得出來，仍然要由實際結果回答。

先理解對方為什麼投，再決定要不要接

我問師父：「所以談募資，也是在找適合的合作對象。」

師父說對。可以問對方通常投什麼階段、希望看到哪些進展，以及對公司的方向有什麼看法。自己也要說明想用資金做到什麼，而不只是希望有人認可這個點子。

談創投以前，先理解回報期待、時間尺度和市場判斷，再看是否符合團隊想經營的公司。 有收入、有獲利，可以是很重要的成果；是否適合某筆投資，還有另一組問題。

我問師父，如果投資人不投，他會不會很不爽。他說可以失望，但最好先聽懂對方在說什麼。

有些意見值得拿回來檢查，有些則是方向不合，不要強求。